6 perguntas estratégicas que toda empresa deve fazer

Fazer boas perguntas é umas das características centrais dos líderes das empresas mais bem sucedidas. Nos dias de hoje não existem respostas prontas e pensar diferente é fundamental para se destacar  em relação a concorrência.

Não estamos falando de perguntas simples. Questões relacionadas a como cortar custos ou como aumentar as vendas são questões importantes e devem é claro fazer parte de qualquer avaliação para construção de um plano de ação focado em resultados práticos.

Estamos falando de perguntas mais profundas, quase existenciais, que podem e devem mudar o rumo dos negócios.

Essas perguntas podem fazer parte de um processo mais formal de planejamento estratégico. De qualquer forma, são perguntas fundamentais para a sobrevivência da empresa no longo prazo.

 

1- Qual o propósito de sua empresa?

 

Empresas vencedoras têm grandes aspirações. Se você pensa pequeno, dificilmente conseguirá uma estratégia que atinja um grande crescimento.

O Google, por exemplo,  tem como missão organizar a informação do mundo. É um propósito aspiracional que não diz o que ou o como mas define o que a empresa almeja alcançar.

O propósito tira o foco das questões internas e faz a empresa focar no impacto fora da empresa, o que é fundamental em um mundo empresarial em constante mudança.

O propósito deve responder a 2 perguntas, segundo Simon Sinek: 1- Por que fazemos esse trabalho? 2- Porque a nossa empresa existe?

Um propósito bem escolhido ajuda também na atração de uma equipe de alto nível, além de fazer os clientes se sentirem melhores por fazer parte de algo maior.

Um marca com um propósito inspiracional ajuda a construir uma marca mais forte, o que também reduz custos para atração de clientes.

A essência é essa. Ache um grande problema do mundo para a sua empresa resolver.

Peter Diamandis, fundador da Singularity University, diz que os maiores problemas do mundo são os maiores mercados.

Pense nas empresas que revolucionaram o mercado nos últimos anos com Uber, Airbnb, Waze, Google, Amazon e tantas outras.

Todas partiram de grandes problemas para revolucionar o mercado e criar os novos gigantes digitais.

 

2- O que devemos parar de fazer?

 

Segundo Peter Drucker, o abandono é a chave para a inovação.

Os maiores líderes sabem que inovação e abandono são lados da mesma moeda.

As empresas que superam seus concorrentes são aquelas que abandonam de forma consistente seus produtos, processos e estratégias que estão ultrapassados.

Só com esse processo de limpeza uma empresa consegue se renovar.

Pense bem: o que a sua empresa faz hoje que jão não agrega mais valor ao seu  produto final?

 

3- Se não tivéssemos um negócio funcionando, continuaríamos no mesmo caminho ou criaríamos um novo?

 

Um dos principais livros sobre inovação, O Dilema da Inovação, de Clayton Christensen, aborda o tema de como é difícil para as empresa estabelecidas enxergarem novas oportunidades em seus segmentos.

O problema é que as empresas enxergam a gestão apenas como um processo de melhoria do negócio existente: alocar recursos para aumentar a performance e qualidade dos seus produtos, aumentar as margens de lucro, etc.

Essa abordagem, ainda que importante para aumentar a eficiência da empresa, faz com que as empresas não fiquem atentas as oportunidade disruptivas do mercado.

Uma das razões é que as empresas tendem a enxergar seus negócios pela ótica dos atuais clientes, modelos de negócio, redes de valor e produtos existentes.

Outro ponto importante é que as inovações, mesmo quando claras, podem parecer menos atraentes porque representam inicialmente um potencial baixo de faturamento.

Além disso, existe a dúvida se a inovação vai matar o negócio atual no longo prazo. Esse é exatamente o dilema da inovação.

O fato é que é melhor você matar o seu próprio negócio do que o concorrente fazê-lo.

Então, o que você faria se estivesse começando hoje a sua empresa?

 

4- Nós temos todas as capacidades necessárias para entregar a nossa proposta de valor e propósito?

 

É fundamental que as empresas saibam quais as principais capacidades devem ser desenvolvidas para ganhar o mercado.

As capacidades são o ponto central de como uma empresa se diferencia da concorrência.

Se a sua empresa tem as mesmas capacidades do seu concorrente, não tem jeito de você conseguir ser melhor.

As empresas devem listar quais as capacidades que ela precisa desenvolver para ocupar uma posição única no mercado.

O mais importante é que essas capacidades não precisam ser todas desenvolvidas internamente.

Nós vivemos em um mundo em rede e conectado e por isso podemos e devemos buscar capacidade fora da empresa também.

As empresas líderes buscam hoje a co-criação de capacidades.

Pense bem no seu negócio. Quais empresas que já possuem essas capacidades e que podem fazer parte do nosso ecossistema?

Vale, inclusive, buscar um concorrente para prover essa capacidade. É o que chamamos de coopetição.

A própria Apple, apesar de ser concorrente do Google, usa o Google Maps como a sua solução de mapas porque sabe que é uma solução melhor para seus usuários.

A Apple é um grande concorrente da Samsung em smartphones mas a própria Samsung fornece semicondutores para os smartphones da Apple.

A Amazon concorre com a Netflix para serviços de streaming mas toda a plataforma da Netflix funciona na nuvem da Amazon (AWS).

A visão de coopetição, em vez de disputar e dividir um mercado, tem como visão aumentar o bolo, aumentar o mercado para todos os participantes através de soluções mais completas.

Muitas dessas capacidades podem ser criadas a partir das grandes plataformas como Google ou Facebook  e também de outras empresas digitais. É fundamental estar de olho em todos os players de tecnologia para buscar novas ideias de como aumentar a escala , o escopo e a velocidade da empresa.

Em um mundo digital, essas parcerias para co-criação são fundamentais para construir produtos melhores e , principalmente, que tenham uma melhor experiência do usuário.

Por fim, é importante assegurar que o ambiente interno da empresa favoreça a criação e manutenção dessas capacidades.

As cultura, a estrutura  e os processos da sua empresa favorecem essas capacidades?

Os sistemas atuais de medição e recompensa reforçam essas capacidades?

Pense bem sobre isso. As suas capacidades únicas são o seu principal elemento de sucesso.

 

5- Como vamos alcançar o nosso propósito?

 

É nesse ponto que você precisa questionar toda a sua estratégia para conseguir definir na prática como a empresa precisa atuar para transformar em realidade aquilo que se propõe.

O primeiro passo é a definição e o entendimento de quem é o seu cliente alvo. O cliente é a base de toda a estratégia.

A partir da definição do cliente e do entendimento das suas capacidades é que a empresa poderá decidir em qual campo de batalha ela vai lutar: em quais regiões, quais segmentos de clientes, em quais canais de distribuição e quais tipos produtos vender.

A partir dessas escolhas é que a empresa vai definir como vencer a batalha no campo que ela definiu.

De uma forma mais macro, só existem 2 tipos de estratégia: ou a sua empresa oferece um produto diferenciado para o mercado ou a sua empresa é a líder em baixo custo.

O interessante é que  algumas empresas que são líderes em baixo custo não praticam necessariamente o menor preço para o consumidor.

Essas empresas podem usar essa vantagem de custo para alavancar o seu negócio.

Casos clássicos são a Hersheys, que utilizava a sua margem maior para comprar o melhor espaço nas gôndolas  e a Dell que utilizou a sua margem para adquirir participação de mercado em tempo recorde.

E claro que mesmo para ser o líder em custo a sua empresa precisa pensar e fazer diferente.

A estratégia de diferenciação já demanda outra visão. É preciso pensar em design do produto, performance do produto, qualidade, marca, marketing como um todo, distribuição e por aí vai.

Uma outra forma de se diferenciar é pela experiência do cliente. Empresas que tem um foco no cliente conseguem pensar diferente e realmente encantar os clientes com uma experiência diferenciada.

As novas tecnologias permitem hoje também a invenção de produtos tão revolucionários que podem trazem as duas dimensõe juntas: ser melhor e mais barato. É o caso do Uber e do Waze, por exemplo.

As duas estratégias demandam uma abordagem de gestão completamente diferente.

Uma estratégia de baixo custo é muito focada na redução contínua de custos, na padronização do serviço e do perfil de cliente desejado.

A estratégia de diferenciação, por outro lado, é totalmente focada no entendimento do cliente e suas necessidades e precisa ter um mindset de inovação constante.

O importante é que essas estratégias escolhidas (diferenciação ou baixo custo) é que vão determinar a margem do seu negócio e a sua sustentabilidade no futuro.

 

6- Temos os sistemas de acompanhamento e gestão necessários para vencer?

 

Mais importante do que planejar é colocar em prática aquilo que foi desenhado.

Nesse sentido, implantar um sistema para o acompanhamento da empresa como um todo é fundamental para se atingir as metas no prazo esperado.

Existem vários modelos de acompanhamento disponíveis no mercado hoje e um dos que estão mais em moda atualmente é o OKR (objetive and key results).

Independente do modelo que a sua empresa vai adotar, existem alguns pontos fundamentais para levar em conta:

Defina muito bem qual o objetivo a ser alcançado e qual a data de conclusão. É importante que seja bem desafiante.

Defina quais indicadores serão acompanhados e com qual frequência, para que a empresa acompanhe a sua evolução em direção ao objetivo definido.

Desdobre os objetivos e indicadores para todos os níveis (empresa, áreas e pessoas).

Desenhe um sistema de acompanhamento frequente para cobrar e dar feedback para cada responsável pelas metas. Crie um ritmo de medição constante.

O sistema de acompanhamento é fundamental para criar uma cultura de execução  e foco em resultados.

Procure fazer sempre medições em tempo real e com o máximo de transparência em toda a empresa. O ideal é que todos saibam quais são as metas de todos e como todos estão performando. Só assim você terá uma empresa alinhada com os objetivos que você traçou.

 



Author: Marcelo Mota
Diretor Comercial de Negócios Digitais do grupo Diários Associados

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